深度解读麦当劳加盟模式：30000家加盟店，一年赚74亿美金！

任何从前人经验中学来的东西，经济学都可以教得更好。

因此，如果说，奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟，也不是传奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位经济学家，也没什么不合理的。

麦当劳充分证明了学好数学的重要性

特许经营（或者加盟）分明是一种成熟的商业模式，而国内某些行业加盟却更像是一场骗局，我们不妨看看麦当劳是怎么做的，毕竟从某种程度上可以说，是特许经营成就了如今的麦当劳。

克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略，店面越多，公司反而负债累累，一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议，正是这个建议，成就了今天的麦当劳。

他认为，单纯只靠加盟店的分红，无法赚钱，麦当劳应该买下商业区的土地开店，然后把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。

事情就是从那一刻开始转变的。

此麦当劳非彼麦当劳

不是所有麦当劳餐厅，都归麦当劳所有的。

欧美市场的麦当劳餐厅分两类：一类是直营店，麦当劳拥有这些店的所有权，负责经营管理，全部收入归麦当劳所有；另一类是特许经营店，也就是加盟店，加盟者在加盟之初需要支付给麦当劳一定比例的特许权使用费，之后每年则只需支付以每月营业额为计算基础的服务费和房屋租金，服务费费率大约是 5%，租金为营业额的 9% - 11%。

即使同为拥有特许经营权的加盟店，在加盟之初缴纳的特许权使用费也是有区别的。如果麦当劳把一家直营店卖给加盟者，加盟者需要预先支付餐厅成本25%的现金；如果加盟者选择在麦当劳还未涉足的地区新建一家麦当劳餐厅，就得提前支付更高比例（基本上是40%）。

美国麦当劳特许经营店的比例高达90%

无论是拥有一家已经存在的还是一家全新的麦当劳餐厅，尤其之于一家全新的餐厅，麦当劳的评估部门会谨慎考察当地的人口密度、居民消费水平、市场环境等诸多因素；在未来的经营中，餐厅所有者被要求全天到岗；麦当劳还会对加盟者进行12个月的培训，当然，培训是免费的。

麦当劳对加盟者的资金来源也有非常严格的要求，考虑到销售额、盈利能力、占用成本等因素，一个餐厅需要花费40万到80万美元不等，特许权使用费在10万-32万的区间内浮动，加盟者遵守合约，一次性支付这笔费用，使用费的来源不可以是银行贷款和个人借款，而剩余资金可以从传统的融资渠道获得，虽然麦当劳不提供融资，麦当劳的加盟者却能享受到来自各个贷款机构的贷款，甚至享受得到最低贷款利率的优惠。

麦当劳卖的究竟是什么

很多企业喜欢研究麦当劳的商业模式，众说纷纭，有人觉得麦当劳卖的当然是汉堡，有人在分析了麦当劳的财报之后得出，麦当劳其实是一家房地产公司。

没错，在全球 37000 多家麦当劳门店中，加盟店的比例占到了 90%，根据麦当劳 2017 年的年报，直营店全年收入 127.19 亿美元，加盟店为 101.01 亿美元，虽然直营店收入高于加盟店，但直营店的成本高达 104.09 亿美元，加盟店的成本只有 17.90 亿美元。不考虑销售、财务、广告等费用，我们粗略的计算一下麦当劳的利润构成，来自直营店的 22.01 亿美元，来自加盟店的 73.34 亿美元，加盟店带来的利润远高于直营店。根据 2016 年财报分析，麦当劳 50% 的运营利润来自地产出租，如果情况没有发生颠覆性的改变，也就是说，2017 年地产租金带来了近 47 亿美元的利润 。

单位为亿美元，作者没做合并抵消，因为作者，嗯，不会算

这笔帐算下来，麦当劳自己都无法反驳它其实是一家房地产公司了。

然而这种情况不是今天才发生的，早在 1965 年麦当劳上市时，通过特许经营快速扩张的情况就已经发生了，为什么这么多年过去了，麦当劳没有明确地给其在 100 多个国家拥有的地产估值？

因为麦当劳的房租收益是建立在特许经营权的基础上的，而它之所以能够通过特许经营权拥有八成以上的餐厅门店，是因为麦当劳这个品牌，这个金色大 M 的品牌标志已经与汉堡薯条紧紧联系在一起，如果将来某一天麦当劳把主营业务更改为地产或者服装，消费者不一定会买账，因此它不得不维持着汉堡薯条的品牌形象，好支撑其半个世纪的商业模式。

听到麦当劳的条件反射：嗯……是汉堡，和薯条

汉堡也好，房地产也罢，麦当劳真正的“产品”，是其独特的特许经营权。这个由经济学家提出来的特许经营权，大概是借鉴了私募基金的组织形式，合伙式基金包括有限合伙人(Limited Partner)和一般合伙人(General Partner)。有限合伙人类似于公司股东，以其所投资的金额为限承担有限责任，但不参与基金的日常经营管理，麦当劳公司之于加盟者就扮演了这类角色；一般合伙人是专业的基金管理人，可以与麦当劳加盟餐厅的所有者对应，只不过他们负责基金的日常管理，而餐厅所有者负责餐厅的经营，如果经营不善，麦当劳有权收回餐厅。

如此一来，麦当劳既保证了企业对品牌的把控，又最大化的整合了资源。

麦当劳验证了特许经营权的成功，某种程度上特许经营权也成就了麦当劳。

麦当劳在中国

麦当劳在中国的特许经营权开放显得非常谨慎。

1990 年，麦当劳中国大陆的第一家餐厅在深圳开业，直到十三年后，麦当劳才开始尝试大陆的特许经营权的试点工作，参考美国本土的加盟标准，加盟者限制在个人群体中，企业不具备资格。按照麦当劳的预计，2008 年将开出占门店总数 10% 左右的餐厅，然而发展并不顺利，受到中国大陆的饮食习惯、食品安全现状和法律法规等因素的限制，传统的特许经营模式遭遇水土不服。

经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。尽管制定了符合中国国情的特许经营，截至 2015 年底，麦当劳中国也只有 30% 的餐厅由被特许人持有和管理，与美国本土 90% 的比例相比，明显偏低。

在麦当劳公布的 2015 年财报中，公司制定了一个四年计划，决定到 2018 年为止，要将公司的特许经营比例提升到 95% 以上，其中主要的加盟授权都将集中在以中国和俄罗斯为主的高增长市场（High Growth Market）。

2017 年 1 月 9 日，中国中信股份有限公司发布公告，宣称中信股份、中信资本控股与美国私募股权基金凯雷投资集团将以 20.8 亿美元的价格正式收购麦当劳中国内地和香港地区的业务。收购完成后，麦当劳将仅持有新组成公司 20% 的股份，几乎不再拥有中国区业务的决策 “话语权”。

这种介于直营和完全开放特许经营之间的模式，更像是一种托管模式。有人觉得，麦当劳把特许经营权出售给更加了解本土市场的公司，应该是出于自己的战略需求，目前国内外条件都相对成熟了，包括法律、政策等外部宏观环境，以及内部统一性、标准化团队和复制技术等。麦当劳的用户接触指数小，消费者进店，直奔点餐台，点餐、付款、取餐一气呵成，需要控制的环节少，托管模式就成为更加适合中国市场的连锁扩张模式。